MES NOTES

Ça ne va pas aussi mal que vous ne le croyez.
Peu importe les difficultés du moment, soyez confiant et optimiste pour l’avenir.

La colère est une émotion naturelle. Quelle que soit la raison de votre colère, exprimez-la dans le calme et passez à autre chose.
Ne prenez jamais de décision sous le coup de la colère. 

Ne perdez jamais de vue la nature de vos relations avec les gens.
« Il aurait pu nous compliquer la tâche si je m’en étais fait un ennemi éternel au lieu de conserver en lui l’ami et l’allié qui avait été, à un moment, un adversaire agaçant. »  

N’associez pas votre égo à la position que vous défendez ; vous risquez de vous engloutir avec elle.
Défendez votre point de vue avec conviction, mais acceptez que vous puissiez avoir tort.

Faites preuve de loyauté vis-à-vis de votre chef : si vous n’arrivez pas à le convaincre, défendez son choix comme si c’était le vôtre.

« Vous avez le droit de ne pas être d’accord avec moi, faites-le avec conviction, et essayez de me démontrer que vous avez raison. Vous me le devez. Mais ne le prenez pas personnellement si je vous contredis. Le moment viendra où j’en aurai entendu assez et où je prendrai ma décision. Quand ce moment arrivera, j’attends de chacun de vous que vous exécutiez ma décision comme si c’était la vôtre. Je ne veux pas que vous la critiquiez en feignant de l’approuver, ni que vous rechignez. Et ne revenez pas plus à la charge à moins que vous ne disposez d’une information nouvelle ou que je réalise que je me suis trompé et revienne vers vous. La loyauté, c’est exprimer fortement ses désaccords, mais c’est aussi exécuter avec fidélité les orientations. »

La décision n’a rien à voir avec l’égo : il s’agit de réunir toutes informations disponibles, de les analyser et d’essayer de faire le bon choix.

Ayez l’attitude « Je peux y arriver », jusqu’à ce que les faits ou les données vous prouvent le contraire.  

Ne vous entourez pas uniquement de sceptiques aguerris, mais ne les empêchez pas non plus d’exprimer leurs opinions.

Soyez optimiste, mais ne foncez pas la tête baissée.

Pour prendre une bonne décision, le leader se base sur des faits et des informations mises à sa disposition, mais généralement, il s’appuie sur son instinct qui sait, grâce à une longue expérience, quels sont les faits saillants à prendre en compte et les faits mineurs à écarter pour arriver à la décision.
« Le bon jugement vient de l’expérience ; l’expérience vient du mauvais jugement. » 

Au moment de prendre une décision difficile, on vit dans une solitude que seuls les leaders connaissent.

« Chaque fois j’ai été confronté à un choix difficile, mon approche a toujours été d’évaluer la situation. C’est un processus militaire bien connu où il faut commencer par se poser quelques questions de base : Quelle est la situation ? Quelle est la mission ? Quelles sont les différentes options ? Quels sont les avantages et les inconvénients des unes et des autres ? Laquelle a le plus de chance de réussir ? Une fois les réponses obtenues, suivez votre instinct, décidez, passez à l’action et rassemblez toutes vos forces et toute votre énergie pour que la mission soit un succès. Puis respirez un coup et espérez que tout ira bien. » 

Si une décision vous appartient, prenez-là. N’agissez jamais sous la pression ou la volonté d’autrui.
« Quand la question de ma candidature à la présidence des USA s’est posée avec insistance? je me suis demandé ce qu’il fallait faire. Qu’est-ce qui était le mieux pour moi, pour ma famille, pour mon pays ? Une partie de moi me disait que j’avais l’obligation d’y aller. L’autre me disait que ce serait un choix terrible. J’étais partagé. Mais une chose était certaine : c’était MA décision. J’ai fait mon choix en me basant sur le fait que je ne me réveillais jamais le matin en me disant que je voulais être Président, et que je n’avais ni la flamme ni la passion qui sont nécessaires pour mener une campagne réussie. Je n’étais pas un homme politique ; ce n’était pas moi. Une fois admis ce que me dictait mon instinct, le choix de ne pas me présenter est devenu clair, et la décision facile. J’ai déçu des gens, mais j’en ai rendu d’autres heureux. Mais c’était MON choix. » 

Le leader doit avoir le souci du détail. Il doit comprendre ce qui se passe dans les profondeurs de son organisation.
Plus on monte dans la hiérarchie, plus on est isolé par les honneurs, le protocole et l’entourage. Et plus il devient difficile et pourtant nécessaire de savoir ce qui se passe dans les échelons inférieurs.

Les leaders ont besoin de connaître la vérité du terrain, et pas se suffire des informations qu’on leur remonte. Ils doivent faire des visites imprévues pour aller voir eux-mêmes la réalité, ou s’appuyer sur des informateurs informels pour obtenir des détails que le système ne souhaite pas qu’ils sachent.
Si vous ne savez pas ce qui se passe tout en bas, vous ferez des erreurs tout en haut.

Le terrain a raison dans 70% des cas. Faites-lui confiance jusqu’à ce qu’on vous prouve le contraire.

Vous êtes responsable ? Partagez les succès avec votre votre équipe. Quand quelque chose se passe bien, montrez à vos collaborateurs qu’ils y sont pour quelque chose. Quand les choses tournent mal, considérez que c’est de votre faute et n’accablez personne. C’est vous le responsable. Alors, analysez ce qui s’est passé, changez ce qui doit l’être et tournez la page.

En toute circonstance, apprenez à rester calme. Le calme préserve l’ordre et le restaure lorsqu’il a été brisé.

Vous êtes en pleine tempête ? Le capitaine doit veiller au navire, vérifier tous les indicateurs, écouter l’équipage et garder le cap. S’il perd les pédales, il perd la confiance de son équipe. Il vous appartient alors d’évaluer la situation, d’agir rapidement, de prendre des décisions, mais en restant calme et sans laisser voir à personne que vous éprouvez des difficultés.

Soyez gentil, au travail comme à la maison.
La gentillesse vous relie avec les autres par un lien de respect mutuel.

Si vous vous souciez de vos collaborateurs et leur témoignez de la sympathie, ils vous seront reconnaissant.

Le but est la destination de la vision. C’est son carburant. C’est ce qui vous pousse à vous lever chaque matin et à agir en direction de ce que vous voulez accomplir (vision).
Le but doit être positif et ambitieux.

Le leader doit ancrer son idée du but à atteindre dans le cœur et dans l’esprit de chaque collaborateur. Tout collaborateur doit avoir un but organisationnel en accord avec le but du leader.

On a demandé à des éboueurs : « Quel est votre travail ? »  Leur réponse démontre à quel point ils sont imprégnés du but de leur organisation : « Notre travail est de nous assurer que demain matin, quand les gens venus du monde entier entreront dans ce bâtiment magnifique, il sera propre et beau. » 

Les bons leaders définissent une vision, des missions et des objectifs. Les grands leaders persuadent leurs collaborateurs que leur but à tous, va bien au-delà du quotidien de leur travail.

N’écoutez pas vos peurs.
« La seule chose dont nous devrions avoir peur, c’est de la peur elle-même. » (Roosevelt)

Avoir une attitude négative et dire NON par instinct à toute initiative est plus confortable que tout. 

Soyez un réaliste obstiné. Sinon, vous risquez de perdre votre temps et votre énergie à poursuivre des rêves impossibles.

Faites toujours de votre mieux, peu importe le poste que vous occupez aujourd’hui. Que vous l’aimez ou pas ; que vous appréciez ou pas votre manager, vos collègues ou votre environnement de travail. Même si vous estimez que le boulot dépasse de loin votre rang ou vos compétences. Vous ne savez pas d’où peut venir l’opportunité qui pourrait changer votre vie.

Il n’y a pas de sot métier. Un travail permet toujours d’apprendre quelque chose, de se développer et de mûrir.

Si vous prenez l’argent, méritez-le.

L’histoire de deux creuseurs de puits : « L’un adorait creuser, et le faisait toute la journée, sans se plaindre. L’autre creusait un peu, s’arrêtait et disait : un jour je serai le patron de cette boîte. Le temps passe, on donne au premier une pelleteuse, et il continue à creuser : il passe à 30 mètres par jour, toujours avec le même enthousiasme. L’autre continue de faire le strict minimum, sans cesser de marteler : un jour je serai le patron de cette boîte. Certes, le premier n’est pas devenu le patron, mais il est devenu contremaître et on lui a donné une grue avec cabine à air conditionné. Il salue souvent son vieux copain toujours penché sur sa pelle à répéter : un jour je serai le patron de cette boîte. Mais ça n’est jamais arrivé. »

N’essayez jamais de contester les priorités de vos supérieurs. 

Travaillez dur, mais ne générez pas du faux travail. Une vie réussie ne se limite pas à bosser. Vous avez besoin de voir votre famille, de vous reposer, de vous intéresser à d’autres choses, et d’avoir du temps pour tout cela.
Retenez ceci : vous êtes payés pour la qualité de votre travail, pas pour les heures passées au bureau.

Ne soyez pas gentil par pur formalisme. Faites-le avec le cœur, sans rien attendre en retour. Ce ne sera jamais perdu.
La gentillesse, c’est reconnaître qu’un autre être humain mérite attention et respect.
Si vous développez cette réputation, alors même les décisions les plus déplaisantes seront faciles parce que tout le monde comprendra que votre décision est nécessaire et pas arbitraire.

Dans une organisation, toute personne a de la valeur et souhaite qu’elle soit reconnue. C’est dommage que certains managers ne comprennent pas ce principe élémentaire si simple et facile à appliquer.

Vous valez mieux que ce que vous pensez. « Aux yeux du monde, vous n’êtes peut-être qu’une personne ; mais il y a peut-être une personne aux yeux de laquelle vous êtes le monde. » 

Allez au bout des problèmes.
Les problèmes n’ont pas besoin d’être gérés et différés, mais d’être résolus.

En toute circonstance, vous devez savoir où est votre place.

Si vous ne parvenez pas à sortir de votre zone de confort, vous cessez de grandir.

Le succès ne se mesure pas par le rang ou la position, mais par la contribution apportée.

La règle des 50-50 : pour promouvoir les gens, leur parcours est important (50%), mais leur capacité de réussir au niveau supérieur l’est tout autant (50%).
Les résultats passés ne présagent pas des résultats futurs.

L’évaluation du potentiel d’une personne est généralement subjective. « Elle réussira…»,  « Il a le potentiel d’un manager…»,  « C’est une gagnante, elle mérite plus que les autres…», « Tout lui réussit. »  Des jugements de ce genre sont tout sauf factuels.

Comment détecter de futurs talents ? D’abord, appréciez la qualité de leurs résultats dans chacun de leurs postes antérieurs. Ensuite, observez si la personne aime sortir de sa zone de confort, et acquérir des compétences et des connaissances qui ne lui sont pas nécessaires aujourd’hui mais qui le seront à un niveau supérieur.

Si vous acceptez un poste trop élevé pour votre potentiel, vous risquez de sombrer sous le poids des attentes placées en vous.

Apprenez à vous satisfaire de votre situation.

Il faut toujours être prêt à changer d’opinion lorsqu’on a affaire avec les humains.

Quand vous prenez un nouveau poste en tant que responsable, montrez que vous faites confiance à l’équipe. Si vous avez confiance en eux, ils vous feront confiance en retour, et ils travaillent dur pour la réussite de vos missions.

Vos troupes vous suivront parce qu’elles croient en vous et croient dans votre mission.

L’obéissance seule peut suffire à ce que le travail soit réalisé, mais elle ne garantit pas un réel investissement des collaborateurs, et ne suffit pas à susciter de la fierté pour le travail accompli. Cela vient quand les collaborateurs agissent dans un environnement de travail où le respect et la confiance sont mutuels.

Le meilleur leader ne cherche pas seulement à être un modèle, il donne envie à ces collaborateurs de devenir à leur tour des modèles.

Pour obtenir le respect de vos collaborateurs, intéressez-vous un tant soit peu à leur vécu.
« J’avais un petit carnet où j’inscrirais, pour chacun d’eux, le nom, la date de naissance, le matricule, le nom des membres de sa famille, la ville où il avait grandi, la formation, la spécialité et le rang, ainsi que mes observations sur ses résultats, sa conduite, sa tenue, ses ambitions, ses forces et ses faiblesses. »
L’autre compétence essentielle pour gagner le respect de vos collaborateurs est la compétence. Si vous ne connaissez pas votre boulot ou si vous le faites mal, vos collaborateurs n’ont aucune raison de vous respecter.

Le leader doit protéger une zone d’intimité. Comme le dit l’adage : «  la familiarité engendre le mépri » (Ésope)

Si le leader est avec ses troupes, il est également au-dessus d’elles (ce qui ne veut pas dire au-delà).

La sympathie naît du respect, et non de tentatives du leader pour faire de ses collaborateurs des amis.

Éduquez par l’exemple. Les meilleurs conseils que vous pouvez donner à vos enfants sont la façon dont ils vous verront vivre votre vie et vous comporter.

Les enfants peuvent écouter ou non ce que disent leurs parents, mais ils ne cessent jamais de les épier. Ils retiendront toute leur vie s’ils voient leurs parents aider des gens dans le besoin. Si les parents ont du respect l’un pour l’autre et créent autour d’eux un climat d’amour et de solidarité, les enfants sentiront la valeur de cet environnement et essaieront de le reproduire une fois adulte.

Quand une erreur se manifeste, corrigez là immédiatement.
L’indulgence pour les petites erreurs crée un environnement favorable à la tolérance d’erreurs plus importantes.
Celui qui n’a pas le courage de rectifier immédiatement des erreurs mineures ne l’aura pas davantage quand il s’agira de corriger des problèmes plus sérieux.

Il faut toujours affronter la réalité. Il ne faut jamais faire semblant de l’ignorer juste pour éviter un conflit ou passer pour quelqu’un de gentil.
Le leader doit avoir l’audace de dire ce qu’il pense si le niveau d’exigence n’est pas atteint.
Si un subordonné sait qu’il peut faire une erreur sans se faire amender, il perd confiance en son responsable.

Il faut du tout pour faire un monde. Le leader doit le comprendre et en tirer parti. Personne ne doit jamais faire partie du décor.

Êtes-vous « un fonceur »  ou « un coupeur de cheveux en quatre » ? Le premier passe à l’action immédiatement sans la moindre précaution. Le second est de nature méticuleuse et aime obtenir les réponses à toutes ses questions avant de se lancer.

Le bon conseiller n’est pas celui qui cherche à faire rentrer ses idées dans la tête de la personne qu’il conseille, mais celui qui utilise ses compétences et ses connaissances pour stimuler et aider à mettre en forme la réflexion de celui-ci.

Comment choisir de bons collaborateurs ?
Cherchez des personnes qui vous aident à améliorer vos forces et à remédier à vos faiblesses, c’est à dire des gens qui sont meilleurs que vous dans les domaines où vous êtes à la traîne.
Une astuce : Trouvez des gens qui sont plus intelligents que vous, MAIS qui ne le savent pas, ou ne le montrent pas.

C’est quoi un grand leader ? Quelqu’un qui n’a pas peur de prendre les choses en main. Quelqu’un à qui les gens disent OUI. Quelqu’un que les gens sont prêts à suivre.

Le bon manager fait travailler ses collaborateurs à 100% de leur capacité. Le grand leader pousse ses collaborateurs à 110, 120, 150% de ce que tout le monde croyait possible.

Vos collaborateurs ne vont adhérer aux grandes mutations que s’ils ont la conviction que celles-ci vont rendre leur vie meilleure et améliorer leur efficacité.
Le vrai changement doit survivre à ses acteurs.

Il est impossible de prendre de bonnes décisions si l’on ne dispose pas d’informations fiables et si l’on ne différencie pas ce qui relève des faits de ce qui relève de l’opinion et de la supputation.

Tenez-vous-en aux faits.
Les faits sont sacrés. C’est de l’information vérifiée, présentée comme une réalité objective.
Quand des informations vous sont exposées comme étant des faits, vérifiez-les.
Parfois, les faits ne sont que des composantes d’une histoire et non toute l’histoire. Certaines fois, des éléments sont qualifiés de faits alors qu’ils ne contiennent même pas d’information.

Des faits assortis de formules comme « D’après ce que je sais », « Je pense que », « Ce que je peux dire », « Des sources généralement fiables disent que » doivent vous mettre la puce à l’oreille et vous exhorter à une certaine prudence, avant toute prise de décision.

4 règles d’or (sous forme de question) pour obtenir l’information la plus fiable :

1. a) Dites-moi ce que vous savez ; 
2. b) Dites-moi ce que vous ne savez pas ; 
3. c) Dites-moi ensuite ce que vous pensez ;
4. d) Distinguez toujours l’un de l’autre.

J’évalue tout – faits corroborés, analyses, opinions, intuitions, instinct informé – et je prends la décision. Il me serait impossible de faire ça si chacune de ces composantes n’était pas soigneusement rangée dans sa boîte. 

Il faut du courage pour reconnaître ses lacunes quand votre supérieur vous demande des réponses.

Ne mettez jamais votre supérieur dans une situation d’embarras où il s’oblige à dire : « Bon dieu ! Pourquoi ne me l’avez-vous pas dit ? »
Les mauvaises nouvelles ne s’améliorent pas avec le temps.

« Vous croyez que nous devrions prévenir quelqu’un ? »  : la réponse est presque toujours OUI. Quand on est prévenu tôt, on peut examiner le problème collectivement, chacun selon sa vision, et sans perdre de temps.

Si j’agis à partir de ce que vous pensez, ou de votre intuition, alors les conséquences sont de ma seule responsabilité, et non de la vôtre.

Il ne faut pas sauter sur la première solution, tant qu’on est encore en train d’explorer le problème.

Pourquoi faut-il se méfier des premiers rapports ?
Un ennemi malin peut provoquer de faux premiers rapports – soit pour vous influencer à prendre une mesure qu’il veut que vous preniez, soit pour que vous l’écartiez alors que vous auriez dû agir.

Lorsque vous parlez en public, analysez en profondeur la cible à laquelle vous vous adressez. Ne perdez jamais de vue que la personne qui vous interroge ou vous interviewe n’est pas votre cible, mais juste le médium.

Quelques astuces pour réussir une interview :

Votre interlocuteur choisit la question ; vous choisissez la réponse.
Vous n’êtes pas obligé de répondre à une question si vous ne le sentez pas.
Ne mentez jamais, ne cachez rien, mais ne soyez pas naïf.
Ne donnez pas de signe que vous êtes dans l’embarras (bouger dans votre fauteuil, se gratter l’oreille, se toucher le visage…)

Chaque public est différent. Qui sont-ils ? Que font-ils ? Quel est leur but ? Que puis-je leur apporter ? Vous devez adapter votre discours selon le public.

Ne jouez pas avec votre signature. Elle peut donner naissance à un document juridique qui pourrait être examiné devant un tribunal.

Vous voulez avoir un retour utile par rapport à votre prestation ? Ne demandez pas directement à votre client si vous avez été bon. Utilisez des voies indirectes : par exemple, demandez à votre assistant d’interroger l’assistant de votre client sur votre prestation. Il parait que les assistants adorent les commérages…

Ne faites jamais attendre quelqu’un au téléphone. Si vous ne pouvez pas le prendre tout de suite, dites-lui que vous rappellerez, et faites-le dans la journée.

Plus vous montez dans la hiérarchie, plus votre équipe tend à vous protéger et à prioriser son propre agenda. Cela part d’une bonne intention, mais risque de vous couper des réalités.
Sortez de votre confinement et errez dans les couloirs : n’oubliez jamais que vous avez été un jour au bas de la pyramide, et ne perdez pas ce lien avec ce qui se passe tout en bas.

Soyez ponctuel.
La ponctualité est un signe de sérieux, de discipline, de respect, de courtoisie et de compréhension de la valeur du temps.

Évitez les adverbes dans vos textes : permet au lecteur de lire chaque phrase avec la plus grande attention.
Optez pour des phrases affirmatives et courtes, avec beaucoup de muscle et peu de graisse.

Ne brusquez pas une décision. Assurez-vous qu’elle soit correcte et prise à temps.

Les stéréotypes ont la vie dure.

Quand vous examinez une solution, veillez à ne pas en négliger les effets secondaires.
Quand vous arrivez à ce que vous croyez être une bonne solution, questionnez-la et demandez-vous si c’est vraiment le cas.

Ne prenez jamais vos désirs pour des réalités.
Cette confusion peut être lourde de conséquence : la prise de Bagdad par les États-Unis a été pensée comme une fin en soi, sans anticiper ce que deviendrait le pays après la victoire. Le désir de gagner a pris le pas sur l’analyse des réalités à venir.

Entourez-vous de personnes qui ont une véritable expérience du terrain et dont l’esprit n’est pas infesté par de belles théories.

Deux maximes de l’armée utiles à toute organisation :

1. Aucun plan ne survit au premier contact avec l’ennemi.
2. Les stratégies les plus clairvoyantes doivent prendre en compte la présence de l’ennemi.

Toute organisation qui vise le succès doit instaurer une culture de l’introspection, en misant sur un système d’évaluation fiable. Son but est de scruter l’organisation, afin d’améliorer les choses, et non de prononcer le succès ou l’échec de telle ou telle personne ou équipe. Elle ne sert pas à trouver des coupables.

En tant qu’équipe, vous devez vous mettre collectivement dans l’état d’esprit d’une amélioration continue. Il ne s’agit pas de dissimuler des erreurs ou de pratiquer la politique de l’autruche. Cela exige une implication honnête et sincère de chacun, la volonté d’apprendre et de progresser, et l’engagement de ne pas détourner le système d’évaluation.

Une réunion productive ? Il faut toujours prévoir un ordre du jour et chaque participant doit fournir, en amont, un briefing de sa contribution. Si une personne n’a pas eu le temps de lire les briefings, il devrait envoyer quelqu’un qui l’avait fait, pour éviter de faire perdre leur temps aux gens.
« Rien de personnel mon gars, juste le boulot »  : dans une réunion, le débat doit être libre et chacun peut intervenir, exprimer son désaccord, soutenir ou critiquer ce qu’il veut.

« De toutes les manifestations de pouvoir, la plus impressionnante est la retenue »  (Thucydide)

Si vous brisez quelque chose, cette chose vous appartient.
Tout leader qui s’apprête à prendre une décision de nature «  si tu casses quelque chose, la chose t’appartient » doit d’abord évaluer ce qu’il lui en coûtera d’en devenir propriétaire, et se préparer à en assumer les conséquences.

Si vous êtes responsable, vous devez être prêt à assumer les responsabilités.

« Le leader doit être agile dans la réflexion comme dans l’action. Il doit être prêt à reconsidérer un plan ou à le mettre à la poubelle s’il ne marche pas ou si de nouvelles pistes apparaissent. Et surtout le leader ne doit pas se laisser impressionner par la qualité supposée d’un plan, ni par l’effort qu’il y a consenti. Le leader doit surveiller l’exécution du plan du début à la fin et agir selon ce que ces observations lui dictent. »  

5 principes pour tirer parti d’une erreur :

1. Essayez de surmonter rapidement l’erreur.
2. Analysez ce qui a mal tourné et ce que vous avez raté.
3. Ne cherchez pas à trouver une échappatoire.
4. Assurez-vous que l’erreur serve de leçon.
5. Allez de l’avant.

Un leader, c’est fait pour résoudre des problèmes. Si vous ne le faites pas, ce n’est plus vous qui menez.

L’information qui restaure la vérité bénéficie rarement de la même attention que celle qui flatte les passions ou entretient l’illusion. Qui s’en soucie d’ailleurs ? Une autre histoire fait déjà les choux gras du public jamais rassasié.

Vous êtes célèbre ? Rappelez-vous que la célébrité vous est conférée par le public. Usez de cette influence pour de justes causes et pas seulement pour flatter votre ego.
Ne faites pas de votre vie publique un métier à plein temps.

Parfois votre titre ou votre rang vous confère quelques avantages. Prenez ce qui vous est donné aussi décemment que possible.

Dans une équipe, distinguer isolément un individu, c’est diminuer l’importance de tous les autres, qui sont peut-être tout aussi importants ou méritants.

Quelle que soit l’importance dans votre vie de tel succès ou de tel échec, ni l’un ni l’autre ne donnent la moindre idée de qui vous êtes et de ce que vous êtes réellement.

Nous sommes la somme de l’ensemble de nos expériences et de nos interactions avec d’autres personnes.

« La meilleure chose qui me soit arrivée est sans doute d’être né dans une famille de gens bien. Mais ce n’était pas suffisant. Mes parents sont merveilleux, mais pas moins que le pasteur de ma paroisse, ma sœur aînée, mes tantes et mes oncles, mes profs, mes voisins et mes potes. J’ai aussi été formé par les brutes qui me cherchaient dans la rue, par les enseignats indifférents, par toutes les personnes qui, en me voyant, ne voyaient qu’un petit Noir qui méritait d’être traité en inférieur pour cette seule raison. » 

Vous ne vous entendrez jamais avec tout le monde. Certains douteront de vos capacités et de votre potentiel. Apprenez aussi de ces personnes et acceptez le fait qu’elles pourraient avoir raison. Ensuite, améliorez ce qui doit l’être et continuez à avancer.

L’échec vient avec l’expérience.

Vous arrive-t-il d’avoir peur ? « Oui, j’ai peur chaque jour de quelque chose et je rate quelque chose chaque jour. La peur et l’échec sont toujours présents. Il faut les accepter. Ils font partie de la vie. Mais il faut aussi apprendre à les gérer. Ayez peur, mais allez de l’avant. La peur n’est généralement que provisoire. Elle va passer. Si vous ratez, essayez de comprendre pourquoi et avancez. » 

L’échec est souvent solitaire. Pas le succès.
Quand le succès vient à vous, rappelez-vous que vous n’avez pas réussi tout seul.

L’important, ce n’est pas où l’on commence dans la vie, mais où l’on finit.
Croyez en vous, travaillez dur, étudiez dur, devenez pour vous-même un exemple à suivre, soyez convaincu que tout est possible, et donnez toujours ce qu’il y a de meilleur en vous. Et n’oubliez pas ceci : votre passé n’est pas nécessairement votre futur.

Il n’y a que les gens qui comptent.
Si les choses sont faites, c’est grâce aux gens. Les organisations, les plans et les programmes sont soit une aide, soit une entrave à ce que font les gens.

Une bonne idée ne réussit pas seulement parce que c’est une bonne idée. Elle a besoin de gens qui croient en elle, se battent pour elle et se mobilisent pour la faire gagner.

Les mauvaises idées ne s’éteignent pas parce qu’elles sont mauvaises. II faut des gens courageux pour s’opposer à elles et les combattre, pour prendre des risques et montrer leurs faiblesses, et pour se battre avec acharnement pour qu’elles ne soient jamais validées.